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그들이 시장을 뒤흔든 단 한가지 이유
- 저자 :버나뎃 지와
- 출판사 :지식공간
- 출판년 :2017-10-13
- 공급사 :(주)북큐브네트웍스 (2018-05-25)
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- 지원단말기 :PC/스마트기기
- 듣기기능(TTS)지원(모바일에서만 이용 가능)
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우버, 에어비앤비, 워비파커, 무닷컴 등 시장의 룰을 바꾼 가장 핫한 기업들의 비밀
2014년 아마존 비즈니스 분야 베스트셀러 1위
“그들은 제품이 아니라 느낌(feeling)을 판다.”
여행, 택시, 안경, 명함, 제빵, 의류, 면도기, 뱅킹서비스와 같은 포화상태의 시장에 후발주자로 참여하여 시장의 룰을 바꾸고 있는 기업들이 있다. 공유경제라는 새로운 가능성을 열며 불법과 혁신 사이에서 논란의 중심으로 급부상한 택시서비스 업체 우버(UBER)와 현지인의 집을 여행자 숙소로 만들어 여행의 관행을 바꾼 에어비앤비(AIRBNB), 그리고 안경을 싼 값에 구매할 수 있는 패션 아이템으로 탈바꿈시킨 워비파커(WARBY PARKER) 등이 그들이다. 불과 수년 전만 해도 이름조차 생소했던 이 기업들이 최근 무서운 성장세를 보이며 기존 시장에 일대 충격을 가져왔다.
브랜드 스토리(brand story) 전략가이며 2012년 호주 최우수 비즈니스 블로거, 트위터 추천 TOP 100(브랜딩 전문가)에 오른 버나뎃 지와는 〈그들이 시장을 뒤흔든 단 한 가지 이유〉(지식공간, 2014)라는 책에서 이 기업들의 혁신 DNA를 추적했다. 그들이 기존 기업과 보이는 가장 큰 차이점은 제품을 만드는 순서였다.
보통의 기업은 1등 제품을 분석하면서 개발 사업에 착수한다. 분석 결과를 놓고 어떤 새로운 아이디어를 접목해야 ‘보다 나은 제품’을 만들 수 있는지 탐색한다. 반면 최근 떠오르는 기업들은 경쟁 제품은 안중에도 없거나 혹은 우선순위에서 배제한다. 대신 그들은 ‘이거 뭔가 불편한데?’ 하는 지극히 개인적인 경험이나 혹은 주변 사람들의 느낌에 공감하면서 비즈니스를 시작한다. 이 때문에 버나뎃 지와가 표현한 대로 ‘뭔가 색다른데?’ 하는 느낌을 주는 ‘디퍼런스(Difference)’의 창출 가능성이 커진다.
사람들은 제품이 아니라 느낌을 사고 싶어 한다
그렇다면 고를 수 있는 상품이 무한대로 늘어나고 SNS를 통해 사용자 경험을 공유하는 이 시대에 필요한 마케팅은 무엇일까? 버나뎃 지와는 우버나 워비파커와 같은 기업들이 제품이 아니라 느낌(feeling)을 팔았다는 사실에 주목한다. 그의 주장은 대중시장은 죽었다고 외친 세스 고딘의 연장선에 있으며, 최근의 스토리에 대한 논의에서 한 걸음 더 나아가 단순히 스토리를 파는 데서 그치는 것이 아니라 마케팅이 곧 스토리 자체가 되어야 한다고 주장한다. 즉 제품 판매의 수단으로서 스토리를 만드는 게 아니라 비즈니스 자체가 고객의 문제 해결과 직결되어 있어야 한다는 뜻이다. 그게 느낌(feeling)을 판다는 말의 의미이며, 기존 제품을 분석해서는 절대로 얻을 수 없는 혁신은 이렇게 탄생한다는 게 저자의 설명이다.
새로운 비즈니스 모델, 디퍼런스 모델
이 책의 가치는 2010년대 혁신 기업의 공통점을 뽑았다는 점뿐 아니라 이를 구현할 수 있도록 새로운 비즈니스 모델을 제시했다는 점이다. 저자는 디퍼런스 모델(Difference Model)을 통해서 우버, 워비파커, 에어비앤비 등 10개의 혁신적인 기업을 분석한다. 디퍼런스 모델은 원칙(3가지 진실), 목적, 사람, 인식, 개인, 제품의 총 6가지 요소로 구성되어 있는데 순서에서도 알 수 있듯이 고객, 시장, 자신에 대한 ‘진실’을 파악하는 데서 출발하고 제품은 제일 마지막에 고민하도록 이루어졌다.
한편 버나뎃 지와의 이 책은 2014년 아마존 베스트셀러 1위(비즈니스 분야)에 올랐으며 현재도 상위권에 랭크되어 새로운 비즈니스를 꿈꾸는 기업가들에게 영감을 불어넣고 있다.
〈이 책에서 소개하는 마케팅 스토리〉
1. 프리드리히 대왕의 감자 마케팅
당신이 중세 유럽에 살았다면 매일같이 밀과 곡류로 배를 채웠을 것이다. 실제로 당시 식탁을 차지하던 음식의 4분의 3가량이 포리지(porridge, 귀리에 우유나 물을 부어 걸쭉하게 죽처럼 끓인 음식 - 역주)나 그루얼(gruel, 포리지보다는 좀 더 묽은 귀리죽. 서민들이 주로 먹었다고 한다. - 역주)이었고, 시간이 흐르면서 빵의 비중이 커졌다. 당시 지배층은 서민들이 한 가지 작물에 의존하여 끼니를 해결하면 나중에 흉년이 닥쳤을 때 큰일을 당할지 모른다고 생각했다. 물론 대안이 있긴 했다. 감자였다.
남아메리카에서는 수백 년간 감자를 재배했지만 아직 유럽에선 감자가 널리 보급되지 않았다. 유럽인들은 맛도 없고 향도 없는 이따위 걸 누가 먹느냐며 감자를 꺼렸다. 감자를 최초로 재배한 유럽인은 스페인 사람들이었는데 이들은 감자를 가축 사료로 썼다. 감자에 대해 가장 회의적인 유럽 농부들이 감자가 유익하다고 생각한 경우는 이 사례가 전부다. 아무튼 이 못생기고 울퉁불퉁한 감자는, 차마 사람이 먹을 수 있는 음식은 아닌 것으로 여겨졌다. 그렇다면 도대체 유럽에 어떤 일이 벌어졌기에 감자가 ‘줘도 안 먹는 작물’에서 ‘안 먹고는 못 배기는 작물’로 위상이 급부상하게 되었을까?
당시 유럽의 통치자들은 감자가 대안식량으로 어마어마한 잠재력을 지녔다는 사실을 알고 있었다. 문제는 ‘감자 = 못 먹을 것’이라고 여기는 백성들에게 어떻게 감자를 재배하도록 만들 것인지 묘수를 찾는 일이었다. 영국에서는 타임스(The Times)에 감자가 얼마나 먹기 좋은 음식인지 옹호하는 내용의 사설이 실리기도 했다. 프랑스에서는 감자 재배에 대한 왕의 승인이 떨어졌으며, 루이 16세와 마리 앙트와네트 왕비는 감자에 대한 호감도를 높이기 위해 감자꽃을 옷 장식으로 달기도 했다.
프로이센 왕국의 프리드리히 대왕 역시 감자 홍보에 두 팔을 걷어붙였다. 그는 감자가 빵 값을 낮추고 백성들을 기근의 공포로부터 구원해주리라 여겼다. 그는 백성들을 설득하는 데 전력을 쏟았으며, 1774년에는 감자 재배를 강제로 시행토록 하는 칙령을 반포했다. 그럼에도 불구하고 지방 군주들은 여전히 감자에 시큰둥한 반응을 보였다. 심지어 이 못생기고 맛없는 작물은 개도 쳐다보지 않을 것이라며 공공연히 떠들고 다녔다. 프리드리히 대왕은 칙령 대신 다른 방법을 쓸 수도 있었겠지만, 무엇보다 백성이 왜 거부감을 갖고 있는지 그 마음을 헤아리지 않았기 때문에 납득할 만한 주장을 펼치지도 못했다. 분명 그의 제품은 팔리지 않았다.
프리드리히 대왕은 접근법을 바꾸었다. 그는 백성들이 감자를 어떻게 생각하고 있는지 살피면서 이에 대한 ‘공감’을 통해 문제를 다시 바라보기 시작했는데 그제야 비로소 자신이 어떤 과정을 밟아야 하는지, 어떻게 해야 사람들이 감자를 재배하도록 만들 수 있는지 통찰을 얻게 되었다.
곧 프리드리히 대왕은 정원사에게 감자를 재배하라고 명령을 내렸다. 감자밭에는 도둑을 막기 위해 무장 감시요원들을 배치했다(물론 진짜 목적은 도둑을 막는 게 아니었다. 단지 막는 것처럼 보이는 게 목적이었다.). 그러자 신기한 일이 벌어졌다. 백성들이 이 비밀의 텃밭에 관심을 보이기 시작한 것이다. 농민들은 왕이 감시할 정도라면 분명 귀한 걸 기르는 모양이라고 여겼다. 왕이 소중히 여기는 것이라면 값도 꽤 나가지 않겠는가. 그들은 온갖 방법을 동원하여 왕의 밭에서 자라고 있는 식물을 손에 넣었고, 자기 땅에 몰래 옮겨다 심었다.
당시에는 아무도 몰랐겠지만, 이는 분명 프리드리히 대왕의 승리이자 백성의 승리였다. 경제학자들은 1700~1900년 사이에 증가한 세계 인구의 4분의 1가량은 감자 도입 덕분인 것으로 추정한다. 프리드리히 대왕의 번득이는 전략이 없었다면 아일랜드 조상들 상당수가 살아남기 힘들었을지도 모른다.
2. 안경을 패션 아이템으로 바꾼 워비파커
안경 브랜드 워비파커가 부티크 상품 수준의 안경을 한 개당 95달러에 팔기 시작할 무렵만 해도, 그들은 동종업계의 대표 브랜드가 가진 권위를 약화시키려는 의도는 없었다. 하지만 소비자의 발길이 연일 이어지면서 회사는 연간 500%씩 성장했다. 그들의 고공행진은 입소문의 힘이 컸다.
워비파커가 인기 몰이를 하자 소비자들은 안경 구매에 대한 인식을 바꾸기 시작했다. 평범한 안경 고객층은 2.1년에 한 번꼴로 안경을 산다. 워비파커는 안경이, 만나는 사람이나 방문하는 장소, 혹은 그날의 기분에 따라 바꿔 낄 수 있는 액세서리가 된다면 좋겠다고 생각했다. 만일 여성들이 신발이나 핸드백을 구매하는 것처럼 안경 역시 자기의 개성을 표현하는 하나의 패션 아이템으로 인식하면 백화점 가듯이 안경점에 들러 기분 내키는 대로 이것저것 구입할 것이라고 판단한 것이다. 또한 워비파커는 ‘한 개 사면, 한 개는 기부해드립니다(buy a pair, give a pair. 소비자가 안경을 구입하면 안경이 필요한 개발도상국 사람에게 소비자 이름으로 안경을 기부하는 행사 - 역주)’라는 행사를 통해 다른 안경 소매상들과는 다른 스토리를 전개했다. 워비파커의 고객들은 자신이 안경을 몇 개 가지고 있는지, 또 얼마나 자주 안경을 사러 가는지 사람들과 대화를 나누기 시작했는데 이게 안경 시장을 통째로 바꾼 것이다. 워비파커 고객 대다수는 안경이 낡거나 시력이 떨어졌을 때가 아니더라도 매장에 들르는데 한 번 방문할 때마다 한 개 이상의 안경을 구입하는 성향을 보인다.
3. 마우스가 잡스를 만났을 때
1970년대, 팔로알토리서치센터(PARC, Palo Alto Research Center)에 세계 최고의 컴퓨터 기술자들이 소수 정예의 팀을 꾸려 연구에 매진하고 있었다. 이 팀은 실리콘 밸리에 위치한 제록스의 연구/혁신 분과로, 이곳에 몸담은 기술자들은 미래의 사무실을 구현해야 하는 임무를 띠고 있었다. 실리콘 밸리 사람들은 제록스가 첨단 사무실 분야에서 가장 앞선 위치에 있다는 사실을 부정하지 않았다. 당시 제록스 기술자들은 컴퓨터와 함께 사용하도록 개발된 ‘포인팅 도구’, 즉 마우스의 기능 개선 연구를 진행하고 있었다. 물론 이들이 마우스를 처음 만든 것은 아니었다. 1963년 더글러스 엥겔바트(Douglas Engelbart)가 최초로 마우스를 발명했는데, 제록스가 손을 대기 전까지 마우스는 개발 당시의 프로토타입에서 벗어나지 못하고 있었다.
1979년 팔로알토리서치센터 팀은 방문객 가운데 일부 사람들을 선별하여 연구 성과 시연회에 참석해 달라는 초청장을 보냈다. 시연회 당일, 과학자 래리 테슬러(Larry Tesler)는 마우스를 통해 컴퓨터 화면의 아이콘을 어떻게 조종하는지 선보이며 이목을 집중시켰다. 마침 그날 초대받은 사람 중에 스티브 잡스(Steve Jobs)가 있었다. 잡스는 마우스가 작동하는 장면을 보자마자 곧 미친 사람처럼 장내를 서성거렸다. 그리고 더 이상 감정을 주체할 수 없다는 듯이 ‘당신들은 지금 금맥 위에 서 있다!’, ‘미치도록 놀라운 일이다!’ 하고 탄성을 질렀다. 훗날 스티브 잡스는 왜 제록스가 이 발명품으로 아무것도 하지 않았는지 도저히 납득할 수 없었다고 술회했다.
팔로알토리서치센터 팀은 마우스가 고가의 사무용 컴퓨터에 딸린 300달러짜리 주변기기가 될 것으로 판단했고, 그런 비전에 맞추어 제품을 개발하고 있었다. 반면 스티브 잡스는 다른 생각을 품고 있었다. 제록스를 방문한 지 하루 이틀쯤 지난 뒤 잡스는 디자인 컨설턴트 딘 허비(Dean Hovey)를 만났다. 잡스는 허비에게 애플에서 나와 함께 일하는 순간만큼은 지금까지의 작업 방식을 깨끗이 잊어달라고 신신당부했다. 잡스는 자신들이 무엇을 해야 할지 명확히 알고 있었다.
잡스가 허비에게 요구한 마우스 디자인 설계 지침은 단순명료했다. 지침에는 단 네 가지의 기준만 있었다.
1. 마우스의 제작 단가는 15달러 이하가 되어야 한다.
2. 마우스는 최소 2년은 쓸 수 있어야 한다.
3. 마우스는 포마이카(formica, 열에 강한 플라스틱 - 역주)나 금속으로 만든 일반 데스크톱 컴퓨터에서 작동해야 한다.
4. 마지막으로 마우스는 리바이스 청바지처럼 잡스의 취향이나 감각에 맞아야 한다.
잡스는 개발 단계에서부터 마우스가 적정가의 소비재로 설계되어야 한다는 비전을 뚜렷이 갖고 있었다. 그는 기존의 상품 개발 모델을 완전히 뒤집어버렸다. 잡스는 제품의 특징과 기능을 따로 구분하여 접근하는 전통적인 방식 대신 이 제품이 잠재고객에게 어떤 의미를 가지게 될지 탐색하는 데 힘을 쏟았다. 그는 기술 혁신 자체에는 그다지 관심이 없었다. 대신 기술 혁신이 사람들에게 무엇을 할 수 있게 만드는지 더 관심이 많았다. 이제 사용자들은 긴 명령어를 힘들게 외워서 키보드로 일일이 입력할 필요가 없었다. 단지 아이콘을 클릭하거나 드래그하면 끝이었다. 예컨대 다음과 같은 명령어를 입력하는 방법과, 마우스를 이용하여 아이콘을 옮기는 방법의 차이를 생각해 보라.
move c:clientsapplesjobs.txt a:billinginvoicessjobs.txt
1984년 1월 그래픽 사용자 인터페이스(GUI, graphical user interface)와 마우스를 제공하는 애플 매킨토시가 출시되었다. 매킨토시는 세계 최초로 대중 시장을 형성한 개인용 컴퓨터였다. 그리고 역사가 증명하듯 이 제품의 출시는 세상을 바꾸었다.
4. 쇼핑 카트, 세상을 바꾸다
오늘날 어디서나 흔히 볼 수 있는 쇼핑 카트는 어떻게 발명되었을까? 80여 년 전으로 돌아가 보자. 오클라호마의 한 슈퍼마켓 매장 주인이었던 실반 골드만(Silvan Goldman)은 장바구니가 너무 무겁거나 가득 찰 경우 고객들이 더 이상 물건을 사지 않는다는 사실을 발견했다. 고객의 문제는 그의 문제이기도 했다. 그는 고객들을 위한 개선책을 찾기 시작했다. 1936년 그는 바퀴 달린 쇼핑 카트를 아이디어로 내놓았다. 접이식 의자를 틀로 이용하여 두 개의 장바구니를 함께 운반하는 단순한 발상에서 출발했다. 1년간의 시행착오를 거치면서 골드만은 새로운 형태의 ‘접이식 쇼핑 카트’를 매장에 도입했다. 이 낯선 운반도구는 고객의 편의를 위해 설계되었음에도 불구하고 마트 이용객들에게 철저하게 외면당했다. 남자들은 무거운 장바구니를 척척 짊어지지 못하면 남자답지 못한 사람으로 보이지나 않을까 걱정했다. 젊은 여자들은 카트 디자인이 유행에 동떨어졌다고 여겼고, 노인들은 카트에 의지할 만큼 도움이 필요한 사람으로 보이길 원치 않았다.
골드만은 접이식 쇼핑 카트 아이디어를 포기하지 않았다. 대신 전 단계로 돌아갔다. 그는 고객들이 왜 쇼핑 카트 사용을 꺼리는지 곰곰이 생각해 보았다. 그리고 고객들의 거부감을 바꾸려면 무엇이 필요한지 생각했다. 그는 카트의 기능이 문제가 아니라 카트를 사용하는 사람들의 ‘느낌’이 문제라는 점을 명확히 파악했다. 그의 답은 간단했다. 남녀노소에 따라 카트 모델을 다르게 개발하여 고객들이 카트를 밀면서 매장을 돌 때 짐을 나르고 있다는 느낌이 아니라 쇼핑하는 것처럼 느끼도록 만들었다. 아울러 모든 고객이 카트를 사용한다는 점에 주목하여, 매장 입구에서 카트를 나누어줄 친절한 안내원을 고용했다. 그리고 이후의 일들은 흔히 말하듯 역사가 되었다.
쇼핑 카트는 도입한 지 3년 만에 미국의 문화로 정착했다. 새터데이이브닝포스트(The Saturday evening post)지 표지에 쇼핑 카트가 등장했고, 슈퍼마켓들은 카트 사용에 맞춰 매장을 재구성했다.
발명자였던 골드만이 카트 발명이 가져온 삶의 변화상을 본다면 어떤 느낌일지 궁금해진다. 그로부터 얼마나 많은 세월이 흘렀는가! 오늘날 많은 사람들이 우유 사는 것을 깜빡 잊고 있다가 저녁 8시쯤 마트에 가서 쇼핑 카트를 몰면 구매 충동이 급상승한다는 것을 알고 있다. 또한 쇼핑 카트 모양의 아이콘은 전 세계적으로 구매 경험을 상징하는 표식으로 자리를 잡았다. 소파 위에 다리를 얹고 온라인으로 물건을 살 때도 우리는 쇼핑 카트 아이콘을 보면서 우리가 쇼핑하고 있다는 사실을 깨닫는다.
5. 세계에서 가장 많이 팔린 장난감, 루빅스 큐브의 구전 마케팅
1970~80년대에 어린 시절을 보낸 나는, 아주 가까이서 ‘입소문으로 제품이 팔리는 현상’, 즉 구전마케팅을 목격할 기회가 많았다. 인터넷이 아이디어를 전파하고, 누구나 손쉽게 활용할 수 있는 도구와 전술이 넘치는 시대가 되었지만 사람들을 아이디어에 푹 빠지게 만드는 원칙은 100년이 지나도 변함없다.
사람들은 예나 지금이나 아이디어 자체에 마음을 빼앗기는 게 아니다. 아이디어, 제품, 서비스 혹은 장소가 그들에게 주는 그 ‘느낌’에 푹 빠진다.
1970년대에 크게 유행했던 입체퍼즐 루빅스 큐브(Rubik’s Cube)의 인기야말로 구전마케팅의 전형적 사례다. 이 장난감에 대해 단 한 번도 들은 적이 없다고 가정해 보자. 아이들 모두 운동장에서 큐브를 하나씩 갖고 논다(못 가진 아이들은 큐브를 갖고 노는 친구 옆에서 구경을 한다.). 머리가 굵어져서 더 이상 선생님 앞에서 잘 이려고 애쓰지 않는 아이들조차도 자기가 얼마나 영리한지 자랑하려고 이 알록달록한 큐브를 갖고 등교한다. 아이들은 장소를 불문하고 큐브를 들고 다니며, 1면이나 혹은 2~3면을 맞춰서 마치 대단한 자랑거리인양 내보이곤 했다. 큐브를 풀지 못해도 좋다. 갖고 있는 것만으로도 대단한 일이었다. 나아가 큐브를 전부 맞출 수 있다면 그 아이는 천재가 된다. 큐브를 가진 아이들은 단지 장난감 놀이나 퍼즐 풀기를 하고 있는 게 아니다. 그들은 또래 집단에서 소속감을 누리고 경쟁심을 만끽하고 있었다.
한 명의 아이가 친구나 동네 형에게 ‘루빅스 큐브 알아?’ 하고 소문을 퍼뜨린 것을 빼고는 그 누구도 이 장난감에 대해서 정보를 준 적이 없다. 그런데도 불구하고 루빅스 큐브는 역사상 가장 잘 팔린 퍼즐 장난감이 되었다. 그것이 가장 좋은 퍼즐이라서가 아니라(이 큐브를 풀 수 있는 사람은 별로 많지 않다), 가장 훌륭한 스토리를 가진 퍼즐이었기 때문이다.
6. 이 코딱지만 한 과자는 왜 이렇게 비싼 걸까?
솔직히 마카롱(macaron, 설탕, 계란 등으로 만든 작은 당과류 - 역주)은 한입거리도 안 되는 과자다. 먹었다고 생각할 틈도 없이 입안에서 스르르 사라져버리고 심지어 ‘나는 지금 한 개 먹었어’ 하고 뇌가 생각하더라도, 뱃속에 든 거지는 간에 기별도 안 갔다고 말할 정도로 작다. 마카롱이 세상에 나온 지 수백 년이 넘었다. 그러나 불과 수년 전만 해도 나는 이 과자를 본 적이 없다. 그런데 이제는, 다채로운 색상과 다양한 맛을 담은 샌드위치 형태의 이 앙증맞은 과자를 언제 어디에서든 쉽게 만날 수 있게 되었다. 마카롱은 어떤 언어권에서든 어떤 통화권이든, 3달러가 되었든 3유로가 되었든, 좌우지간 비싸다. 사람들 대다수는 마카롱을 공짜로 얻기보다는 직접 구매한다.
이것은 자본주의 역사상 가장 값을 비싸게 매긴 유일한 물건이다.
단 하나뿐인, 이 빌어먹을 조그만 마카롱.
- 로리 서덜랜드(Rory Sutherland)의 트윗
마카롱의 주 고객층은 로리 서덜랜드 같이 값이 비싸다고 느끼는 사람이 아니다. 마카롱은 감수성을 노리고 출시된, 굳이 말하자면, 여성의 기호에 맞춘 제품이다. 마카롱의 가치는 매우 주관적인 것으로, 맛이나 포만감과 같이 감각적인 것이 아니라 뇌를 통해 인지되는 어떤 것이다. 즉 이 과자의 가치는 심리적인 것이기 때문에 형태가 없다고 말할 수 있다. 맛에 대한 기호와 무관하기 때문에 마치 생일 케이크처럼 그 자체로 받는 사람에게 즐거움을 안겨주는 달콤한 선물이다.
어쩌면 당신은 마카롱의 성공 비결을 눈에 보이는 물질적인 것에서 찾을지 모른다. 좋다. 한번 보자. 마카롱은 대개 아몬드, 계란 흰자로 만들어지며, 지방 함량이 적고 글루텐이 없으며(이 두 가지는 우리가 관심을 기울여왔던 것이다.), 크기가 작아서 설탕이 얼마나 함유되어 있는지는 측정하기 어렵다…… 여기에 어떤 비결이 있다고 생각하는가? 어쩌면 당신은 한 걸음 더 나아가 마카롱이 완성되기까지 몇 분이나 걸리는지 시간을 재고 있을지 모른다. 물론 지금 우리 눈에 보이는 그게 마카롱이기는 하지만 그건 진짜 마카롱이 아니다. 대신 지금 이 순간에도 고객들이 케이크 진열대에 놓인 다른 제품에 비해 더 저렴하다고 ‘느끼고’ 있는 그게 바로 마카롱이다. 왜 당신에게는 똑같은 느낌이 들지 않는지 묻지 말자. 그 느낌은 그 가치를 알아보는 사람만이 가질 수 있는 것이니까.
이 때문에 마카롱은 아무 가치를 못 느끼는 남자들에겐 바가지 씌우는 물건이 되지만 여성들에게는 탐닉의 대상이 된다.
만일 더 필요한 물건이 없을 만큼 세상 모든 것을 다 가졌다고 상상해 보자. 알다시피 남부러울 것 없이 다 갖게 되면 내가 보유하고 있는 물건에 흥미가 떨어진다. 그러나 그 순간에도 당신에게 가치 있게 느껴지는 게 있다면? 그 제품은 필요나 기능 때문에 우리가 가치를 느끼는 건 절대 아니다. 그러므로 우리는 이 물건을 단순히 제품이라고 부를 수 없다. 같은 맥락에서 마카롱 역시 제품이 아니다. 마카롱은 우리를 대변하는 하나의 스토리다. 우리는 마카롱을 통해 우리의 스토리를 이어나간다.
* 이 6가지 사례 외에도 이 책에는 우버, 에어비앤비, 무닷컴 등 가장 뜨거운 최신 기업들의 흥미롭고 영감 넘치는 스토리와 분석이 담겨 있다.
〈수록된 기업〉
1. 시력 보조기구인 안경을 패션 아이템으로 탈바꿈시킨 워비파커
2. ‘여행숙소=호텔’의 고정관념을 산산이 파괴한 에어비앤비
3. 앱 하나로 택시 서비스에 혁신을 불러온 우버
4. 물 부족 문제 해결을 위해 탄생한 채리티워터
5. 지속가능형 의류업체인 심리닷코
6. 전 세계 명함 인쇄업계를 발칵 뒤집은 무닷컴
7. 남성들의 면도 습관에 주목한 달러쉐이브클럽
8. 글루텐프리 시장을 넘보는 바이더웨이베이커리
9. 고객 중심의 참 쉬운 개인뱅킹서비스를 만든 심플닷컴
10. 기성 의료 학술지에 도전장을 내민 오스트랄라시아메디컬저널
11. 쓰고 버리는 문화를 고쳐 쓰는 문화로 바꾸기 위해 탄생한 수그루 등
2014년 아마존 비즈니스 분야 베스트셀러 1위
“그들은 제품이 아니라 느낌(feeling)을 판다.”
여행, 택시, 안경, 명함, 제빵, 의류, 면도기, 뱅킹서비스와 같은 포화상태의 시장에 후발주자로 참여하여 시장의 룰을 바꾸고 있는 기업들이 있다. 공유경제라는 새로운 가능성을 열며 불법과 혁신 사이에서 논란의 중심으로 급부상한 택시서비스 업체 우버(UBER)와 현지인의 집을 여행자 숙소로 만들어 여행의 관행을 바꾼 에어비앤비(AIRBNB), 그리고 안경을 싼 값에 구매할 수 있는 패션 아이템으로 탈바꿈시킨 워비파커(WARBY PARKER) 등이 그들이다. 불과 수년 전만 해도 이름조차 생소했던 이 기업들이 최근 무서운 성장세를 보이며 기존 시장에 일대 충격을 가져왔다.
브랜드 스토리(brand story) 전략가이며 2012년 호주 최우수 비즈니스 블로거, 트위터 추천 TOP 100(브랜딩 전문가)에 오른 버나뎃 지와는 〈그들이 시장을 뒤흔든 단 한 가지 이유〉(지식공간, 2014)라는 책에서 이 기업들의 혁신 DNA를 추적했다. 그들이 기존 기업과 보이는 가장 큰 차이점은 제품을 만드는 순서였다.
보통의 기업은 1등 제품을 분석하면서 개발 사업에 착수한다. 분석 결과를 놓고 어떤 새로운 아이디어를 접목해야 ‘보다 나은 제품’을 만들 수 있는지 탐색한다. 반면 최근 떠오르는 기업들은 경쟁 제품은 안중에도 없거나 혹은 우선순위에서 배제한다. 대신 그들은 ‘이거 뭔가 불편한데?’ 하는 지극히 개인적인 경험이나 혹은 주변 사람들의 느낌에 공감하면서 비즈니스를 시작한다. 이 때문에 버나뎃 지와가 표현한 대로 ‘뭔가 색다른데?’ 하는 느낌을 주는 ‘디퍼런스(Difference)’의 창출 가능성이 커진다.
사람들은 제품이 아니라 느낌을 사고 싶어 한다
그렇다면 고를 수 있는 상품이 무한대로 늘어나고 SNS를 통해 사용자 경험을 공유하는 이 시대에 필요한 마케팅은 무엇일까? 버나뎃 지와는 우버나 워비파커와 같은 기업들이 제품이 아니라 느낌(feeling)을 팔았다는 사실에 주목한다. 그의 주장은 대중시장은 죽었다고 외친 세스 고딘의 연장선에 있으며, 최근의 스토리에 대한 논의에서 한 걸음 더 나아가 단순히 스토리를 파는 데서 그치는 것이 아니라 마케팅이 곧 스토리 자체가 되어야 한다고 주장한다. 즉 제품 판매의 수단으로서 스토리를 만드는 게 아니라 비즈니스 자체가 고객의 문제 해결과 직결되어 있어야 한다는 뜻이다. 그게 느낌(feeling)을 판다는 말의 의미이며, 기존 제품을 분석해서는 절대로 얻을 수 없는 혁신은 이렇게 탄생한다는 게 저자의 설명이다.
새로운 비즈니스 모델, 디퍼런스 모델
이 책의 가치는 2010년대 혁신 기업의 공통점을 뽑았다는 점뿐 아니라 이를 구현할 수 있도록 새로운 비즈니스 모델을 제시했다는 점이다. 저자는 디퍼런스 모델(Difference Model)을 통해서 우버, 워비파커, 에어비앤비 등 10개의 혁신적인 기업을 분석한다. 디퍼런스 모델은 원칙(3가지 진실), 목적, 사람, 인식, 개인, 제품의 총 6가지 요소로 구성되어 있는데 순서에서도 알 수 있듯이 고객, 시장, 자신에 대한 ‘진실’을 파악하는 데서 출발하고 제품은 제일 마지막에 고민하도록 이루어졌다.
한편 버나뎃 지와의 이 책은 2014년 아마존 베스트셀러 1위(비즈니스 분야)에 올랐으며 현재도 상위권에 랭크되어 새로운 비즈니스를 꿈꾸는 기업가들에게 영감을 불어넣고 있다.
〈이 책에서 소개하는 마케팅 스토리〉
1. 프리드리히 대왕의 감자 마케팅
당신이 중세 유럽에 살았다면 매일같이 밀과 곡류로 배를 채웠을 것이다. 실제로 당시 식탁을 차지하던 음식의 4분의 3가량이 포리지(porridge, 귀리에 우유나 물을 부어 걸쭉하게 죽처럼 끓인 음식 - 역주)나 그루얼(gruel, 포리지보다는 좀 더 묽은 귀리죽. 서민들이 주로 먹었다고 한다. - 역주)이었고, 시간이 흐르면서 빵의 비중이 커졌다. 당시 지배층은 서민들이 한 가지 작물에 의존하여 끼니를 해결하면 나중에 흉년이 닥쳤을 때 큰일을 당할지 모른다고 생각했다. 물론 대안이 있긴 했다. 감자였다.
남아메리카에서는 수백 년간 감자를 재배했지만 아직 유럽에선 감자가 널리 보급되지 않았다. 유럽인들은 맛도 없고 향도 없는 이따위 걸 누가 먹느냐며 감자를 꺼렸다. 감자를 최초로 재배한 유럽인은 스페인 사람들이었는데 이들은 감자를 가축 사료로 썼다. 감자에 대해 가장 회의적인 유럽 농부들이 감자가 유익하다고 생각한 경우는 이 사례가 전부다. 아무튼 이 못생기고 울퉁불퉁한 감자는, 차마 사람이 먹을 수 있는 음식은 아닌 것으로 여겨졌다. 그렇다면 도대체 유럽에 어떤 일이 벌어졌기에 감자가 ‘줘도 안 먹는 작물’에서 ‘안 먹고는 못 배기는 작물’로 위상이 급부상하게 되었을까?
당시 유럽의 통치자들은 감자가 대안식량으로 어마어마한 잠재력을 지녔다는 사실을 알고 있었다. 문제는 ‘감자 = 못 먹을 것’이라고 여기는 백성들에게 어떻게 감자를 재배하도록 만들 것인지 묘수를 찾는 일이었다. 영국에서는 타임스(The Times)에 감자가 얼마나 먹기 좋은 음식인지 옹호하는 내용의 사설이 실리기도 했다. 프랑스에서는 감자 재배에 대한 왕의 승인이 떨어졌으며, 루이 16세와 마리 앙트와네트 왕비는 감자에 대한 호감도를 높이기 위해 감자꽃을 옷 장식으로 달기도 했다.
프로이센 왕국의 프리드리히 대왕 역시 감자 홍보에 두 팔을 걷어붙였다. 그는 감자가 빵 값을 낮추고 백성들을 기근의 공포로부터 구원해주리라 여겼다. 그는 백성들을 설득하는 데 전력을 쏟았으며, 1774년에는 감자 재배를 강제로 시행토록 하는 칙령을 반포했다. 그럼에도 불구하고 지방 군주들은 여전히 감자에 시큰둥한 반응을 보였다. 심지어 이 못생기고 맛없는 작물은 개도 쳐다보지 않을 것이라며 공공연히 떠들고 다녔다. 프리드리히 대왕은 칙령 대신 다른 방법을 쓸 수도 있었겠지만, 무엇보다 백성이 왜 거부감을 갖고 있는지 그 마음을 헤아리지 않았기 때문에 납득할 만한 주장을 펼치지도 못했다. 분명 그의 제품은 팔리지 않았다.
프리드리히 대왕은 접근법을 바꾸었다. 그는 백성들이 감자를 어떻게 생각하고 있는지 살피면서 이에 대한 ‘공감’을 통해 문제를 다시 바라보기 시작했는데 그제야 비로소 자신이 어떤 과정을 밟아야 하는지, 어떻게 해야 사람들이 감자를 재배하도록 만들 수 있는지 통찰을 얻게 되었다.
곧 프리드리히 대왕은 정원사에게 감자를 재배하라고 명령을 내렸다. 감자밭에는 도둑을 막기 위해 무장 감시요원들을 배치했다(물론 진짜 목적은 도둑을 막는 게 아니었다. 단지 막는 것처럼 보이는 게 목적이었다.). 그러자 신기한 일이 벌어졌다. 백성들이 이 비밀의 텃밭에 관심을 보이기 시작한 것이다. 농민들은 왕이 감시할 정도라면 분명 귀한 걸 기르는 모양이라고 여겼다. 왕이 소중히 여기는 것이라면 값도 꽤 나가지 않겠는가. 그들은 온갖 방법을 동원하여 왕의 밭에서 자라고 있는 식물을 손에 넣었고, 자기 땅에 몰래 옮겨다 심었다.
당시에는 아무도 몰랐겠지만, 이는 분명 프리드리히 대왕의 승리이자 백성의 승리였다. 경제학자들은 1700~1900년 사이에 증가한 세계 인구의 4분의 1가량은 감자 도입 덕분인 것으로 추정한다. 프리드리히 대왕의 번득이는 전략이 없었다면 아일랜드 조상들 상당수가 살아남기 힘들었을지도 모른다.
2. 안경을 패션 아이템으로 바꾼 워비파커
안경 브랜드 워비파커가 부티크 상품 수준의 안경을 한 개당 95달러에 팔기 시작할 무렵만 해도, 그들은 동종업계의 대표 브랜드가 가진 권위를 약화시키려는 의도는 없었다. 하지만 소비자의 발길이 연일 이어지면서 회사는 연간 500%씩 성장했다. 그들의 고공행진은 입소문의 힘이 컸다.
워비파커가 인기 몰이를 하자 소비자들은 안경 구매에 대한 인식을 바꾸기 시작했다. 평범한 안경 고객층은 2.1년에 한 번꼴로 안경을 산다. 워비파커는 안경이, 만나는 사람이나 방문하는 장소, 혹은 그날의 기분에 따라 바꿔 낄 수 있는 액세서리가 된다면 좋겠다고 생각했다. 만일 여성들이 신발이나 핸드백을 구매하는 것처럼 안경 역시 자기의 개성을 표현하는 하나의 패션 아이템으로 인식하면 백화점 가듯이 안경점에 들러 기분 내키는 대로 이것저것 구입할 것이라고 판단한 것이다. 또한 워비파커는 ‘한 개 사면, 한 개는 기부해드립니다(buy a pair, give a pair. 소비자가 안경을 구입하면 안경이 필요한 개발도상국 사람에게 소비자 이름으로 안경을 기부하는 행사 - 역주)’라는 행사를 통해 다른 안경 소매상들과는 다른 스토리를 전개했다. 워비파커의 고객들은 자신이 안경을 몇 개 가지고 있는지, 또 얼마나 자주 안경을 사러 가는지 사람들과 대화를 나누기 시작했는데 이게 안경 시장을 통째로 바꾼 것이다. 워비파커 고객 대다수는 안경이 낡거나 시력이 떨어졌을 때가 아니더라도 매장에 들르는데 한 번 방문할 때마다 한 개 이상의 안경을 구입하는 성향을 보인다.
3. 마우스가 잡스를 만났을 때
1970년대, 팔로알토리서치센터(PARC, Palo Alto Research Center)에 세계 최고의 컴퓨터 기술자들이 소수 정예의 팀을 꾸려 연구에 매진하고 있었다. 이 팀은 실리콘 밸리에 위치한 제록스의 연구/혁신 분과로, 이곳에 몸담은 기술자들은 미래의 사무실을 구현해야 하는 임무를 띠고 있었다. 실리콘 밸리 사람들은 제록스가 첨단 사무실 분야에서 가장 앞선 위치에 있다는 사실을 부정하지 않았다. 당시 제록스 기술자들은 컴퓨터와 함께 사용하도록 개발된 ‘포인팅 도구’, 즉 마우스의 기능 개선 연구를 진행하고 있었다. 물론 이들이 마우스를 처음 만든 것은 아니었다. 1963년 더글러스 엥겔바트(Douglas Engelbart)가 최초로 마우스를 발명했는데, 제록스가 손을 대기 전까지 마우스는 개발 당시의 프로토타입에서 벗어나지 못하고 있었다.
1979년 팔로알토리서치센터 팀은 방문객 가운데 일부 사람들을 선별하여 연구 성과 시연회에 참석해 달라는 초청장을 보냈다. 시연회 당일, 과학자 래리 테슬러(Larry Tesler)는 마우스를 통해 컴퓨터 화면의 아이콘을 어떻게 조종하는지 선보이며 이목을 집중시켰다. 마침 그날 초대받은 사람 중에 스티브 잡스(Steve Jobs)가 있었다. 잡스는 마우스가 작동하는 장면을 보자마자 곧 미친 사람처럼 장내를 서성거렸다. 그리고 더 이상 감정을 주체할 수 없다는 듯이 ‘당신들은 지금 금맥 위에 서 있다!’, ‘미치도록 놀라운 일이다!’ 하고 탄성을 질렀다. 훗날 스티브 잡스는 왜 제록스가 이 발명품으로 아무것도 하지 않았는지 도저히 납득할 수 없었다고 술회했다.
팔로알토리서치센터 팀은 마우스가 고가의 사무용 컴퓨터에 딸린 300달러짜리 주변기기가 될 것으로 판단했고, 그런 비전에 맞추어 제품을 개발하고 있었다. 반면 스티브 잡스는 다른 생각을 품고 있었다. 제록스를 방문한 지 하루 이틀쯤 지난 뒤 잡스는 디자인 컨설턴트 딘 허비(Dean Hovey)를 만났다. 잡스는 허비에게 애플에서 나와 함께 일하는 순간만큼은 지금까지의 작업 방식을 깨끗이 잊어달라고 신신당부했다. 잡스는 자신들이 무엇을 해야 할지 명확히 알고 있었다.
잡스가 허비에게 요구한 마우스 디자인 설계 지침은 단순명료했다. 지침에는 단 네 가지의 기준만 있었다.
1. 마우스의 제작 단가는 15달러 이하가 되어야 한다.
2. 마우스는 최소 2년은 쓸 수 있어야 한다.
3. 마우스는 포마이카(formica, 열에 강한 플라스틱 - 역주)나 금속으로 만든 일반 데스크톱 컴퓨터에서 작동해야 한다.
4. 마지막으로 마우스는 리바이스 청바지처럼 잡스의 취향이나 감각에 맞아야 한다.
잡스는 개발 단계에서부터 마우스가 적정가의 소비재로 설계되어야 한다는 비전을 뚜렷이 갖고 있었다. 그는 기존의 상품 개발 모델을 완전히 뒤집어버렸다. 잡스는 제품의 특징과 기능을 따로 구분하여 접근하는 전통적인 방식 대신 이 제품이 잠재고객에게 어떤 의미를 가지게 될지 탐색하는 데 힘을 쏟았다. 그는 기술 혁신 자체에는 그다지 관심이 없었다. 대신 기술 혁신이 사람들에게 무엇을 할 수 있게 만드는지 더 관심이 많았다. 이제 사용자들은 긴 명령어를 힘들게 외워서 키보드로 일일이 입력할 필요가 없었다. 단지 아이콘을 클릭하거나 드래그하면 끝이었다. 예컨대 다음과 같은 명령어를 입력하는 방법과, 마우스를 이용하여 아이콘을 옮기는 방법의 차이를 생각해 보라.
move c:clientsapplesjobs.txt a:billinginvoicessjobs.txt
1984년 1월 그래픽 사용자 인터페이스(GUI, graphical user interface)와 마우스를 제공하는 애플 매킨토시가 출시되었다. 매킨토시는 세계 최초로 대중 시장을 형성한 개인용 컴퓨터였다. 그리고 역사가 증명하듯 이 제품의 출시는 세상을 바꾸었다.
4. 쇼핑 카트, 세상을 바꾸다
오늘날 어디서나 흔히 볼 수 있는 쇼핑 카트는 어떻게 발명되었을까? 80여 년 전으로 돌아가 보자. 오클라호마의 한 슈퍼마켓 매장 주인이었던 실반 골드만(Silvan Goldman)은 장바구니가 너무 무겁거나 가득 찰 경우 고객들이 더 이상 물건을 사지 않는다는 사실을 발견했다. 고객의 문제는 그의 문제이기도 했다. 그는 고객들을 위한 개선책을 찾기 시작했다. 1936년 그는 바퀴 달린 쇼핑 카트를 아이디어로 내놓았다. 접이식 의자를 틀로 이용하여 두 개의 장바구니를 함께 운반하는 단순한 발상에서 출발했다. 1년간의 시행착오를 거치면서 골드만은 새로운 형태의 ‘접이식 쇼핑 카트’를 매장에 도입했다. 이 낯선 운반도구는 고객의 편의를 위해 설계되었음에도 불구하고 마트 이용객들에게 철저하게 외면당했다. 남자들은 무거운 장바구니를 척척 짊어지지 못하면 남자답지 못한 사람으로 보이지나 않을까 걱정했다. 젊은 여자들은 카트 디자인이 유행에 동떨어졌다고 여겼고, 노인들은 카트에 의지할 만큼 도움이 필요한 사람으로 보이길 원치 않았다.
골드만은 접이식 쇼핑 카트 아이디어를 포기하지 않았다. 대신 전 단계로 돌아갔다. 그는 고객들이 왜 쇼핑 카트 사용을 꺼리는지 곰곰이 생각해 보았다. 그리고 고객들의 거부감을 바꾸려면 무엇이 필요한지 생각했다. 그는 카트의 기능이 문제가 아니라 카트를 사용하는 사람들의 ‘느낌’이 문제라는 점을 명확히 파악했다. 그의 답은 간단했다. 남녀노소에 따라 카트 모델을 다르게 개발하여 고객들이 카트를 밀면서 매장을 돌 때 짐을 나르고 있다는 느낌이 아니라 쇼핑하는 것처럼 느끼도록 만들었다. 아울러 모든 고객이 카트를 사용한다는 점에 주목하여, 매장 입구에서 카트를 나누어줄 친절한 안내원을 고용했다. 그리고 이후의 일들은 흔히 말하듯 역사가 되었다.
쇼핑 카트는 도입한 지 3년 만에 미국의 문화로 정착했다. 새터데이이브닝포스트(The Saturday evening post)지 표지에 쇼핑 카트가 등장했고, 슈퍼마켓들은 카트 사용에 맞춰 매장을 재구성했다.
발명자였던 골드만이 카트 발명이 가져온 삶의 변화상을 본다면 어떤 느낌일지 궁금해진다. 그로부터 얼마나 많은 세월이 흘렀는가! 오늘날 많은 사람들이 우유 사는 것을 깜빡 잊고 있다가 저녁 8시쯤 마트에 가서 쇼핑 카트를 몰면 구매 충동이 급상승한다는 것을 알고 있다. 또한 쇼핑 카트 모양의 아이콘은 전 세계적으로 구매 경험을 상징하는 표식으로 자리를 잡았다. 소파 위에 다리를 얹고 온라인으로 물건을 살 때도 우리는 쇼핑 카트 아이콘을 보면서 우리가 쇼핑하고 있다는 사실을 깨닫는다.
5. 세계에서 가장 많이 팔린 장난감, 루빅스 큐브의 구전 마케팅
1970~80년대에 어린 시절을 보낸 나는, 아주 가까이서 ‘입소문으로 제품이 팔리는 현상’, 즉 구전마케팅을 목격할 기회가 많았다. 인터넷이 아이디어를 전파하고, 누구나 손쉽게 활용할 수 있는 도구와 전술이 넘치는 시대가 되었지만 사람들을 아이디어에 푹 빠지게 만드는 원칙은 100년이 지나도 변함없다.
사람들은 예나 지금이나 아이디어 자체에 마음을 빼앗기는 게 아니다. 아이디어, 제품, 서비스 혹은 장소가 그들에게 주는 그 ‘느낌’에 푹 빠진다.
1970년대에 크게 유행했던 입체퍼즐 루빅스 큐브(Rubik’s Cube)의 인기야말로 구전마케팅의 전형적 사례다. 이 장난감에 대해 단 한 번도 들은 적이 없다고 가정해 보자. 아이들 모두 운동장에서 큐브를 하나씩 갖고 논다(못 가진 아이들은 큐브를 갖고 노는 친구 옆에서 구경을 한다.). 머리가 굵어져서 더 이상 선생님 앞에서 잘 이려고 애쓰지 않는 아이들조차도 자기가 얼마나 영리한지 자랑하려고 이 알록달록한 큐브를 갖고 등교한다. 아이들은 장소를 불문하고 큐브를 들고 다니며, 1면이나 혹은 2~3면을 맞춰서 마치 대단한 자랑거리인양 내보이곤 했다. 큐브를 풀지 못해도 좋다. 갖고 있는 것만으로도 대단한 일이었다. 나아가 큐브를 전부 맞출 수 있다면 그 아이는 천재가 된다. 큐브를 가진 아이들은 단지 장난감 놀이나 퍼즐 풀기를 하고 있는 게 아니다. 그들은 또래 집단에서 소속감을 누리고 경쟁심을 만끽하고 있었다.
한 명의 아이가 친구나 동네 형에게 ‘루빅스 큐브 알아?’ 하고 소문을 퍼뜨린 것을 빼고는 그 누구도 이 장난감에 대해서 정보를 준 적이 없다. 그런데도 불구하고 루빅스 큐브는 역사상 가장 잘 팔린 퍼즐 장난감이 되었다. 그것이 가장 좋은 퍼즐이라서가 아니라(이 큐브를 풀 수 있는 사람은 별로 많지 않다), 가장 훌륭한 스토리를 가진 퍼즐이었기 때문이다.
6. 이 코딱지만 한 과자는 왜 이렇게 비싼 걸까?
솔직히 마카롱(macaron, 설탕, 계란 등으로 만든 작은 당과류 - 역주)은 한입거리도 안 되는 과자다. 먹었다고 생각할 틈도 없이 입안에서 스르르 사라져버리고 심지어 ‘나는 지금 한 개 먹었어’ 하고 뇌가 생각하더라도, 뱃속에 든 거지는 간에 기별도 안 갔다고 말할 정도로 작다. 마카롱이 세상에 나온 지 수백 년이 넘었다. 그러나 불과 수년 전만 해도 나는 이 과자를 본 적이 없다. 그런데 이제는, 다채로운 색상과 다양한 맛을 담은 샌드위치 형태의 이 앙증맞은 과자를 언제 어디에서든 쉽게 만날 수 있게 되었다. 마카롱은 어떤 언어권에서든 어떤 통화권이든, 3달러가 되었든 3유로가 되었든, 좌우지간 비싸다. 사람들 대다수는 마카롱을 공짜로 얻기보다는 직접 구매한다.
이것은 자본주의 역사상 가장 값을 비싸게 매긴 유일한 물건이다.
단 하나뿐인, 이 빌어먹을 조그만 마카롱.
- 로리 서덜랜드(Rory Sutherland)의 트윗
마카롱의 주 고객층은 로리 서덜랜드 같이 값이 비싸다고 느끼는 사람이 아니다. 마카롱은 감수성을 노리고 출시된, 굳이 말하자면, 여성의 기호에 맞춘 제품이다. 마카롱의 가치는 매우 주관적인 것으로, 맛이나 포만감과 같이 감각적인 것이 아니라 뇌를 통해 인지되는 어떤 것이다. 즉 이 과자의 가치는 심리적인 것이기 때문에 형태가 없다고 말할 수 있다. 맛에 대한 기호와 무관하기 때문에 마치 생일 케이크처럼 그 자체로 받는 사람에게 즐거움을 안겨주는 달콤한 선물이다.
어쩌면 당신은 마카롱의 성공 비결을 눈에 보이는 물질적인 것에서 찾을지 모른다. 좋다. 한번 보자. 마카롱은 대개 아몬드, 계란 흰자로 만들어지며, 지방 함량이 적고 글루텐이 없으며(이 두 가지는 우리가 관심을 기울여왔던 것이다.), 크기가 작아서 설탕이 얼마나 함유되어 있는지는 측정하기 어렵다…… 여기에 어떤 비결이 있다고 생각하는가? 어쩌면 당신은 한 걸음 더 나아가 마카롱이 완성되기까지 몇 분이나 걸리는지 시간을 재고 있을지 모른다. 물론 지금 우리 눈에 보이는 그게 마카롱이기는 하지만 그건 진짜 마카롱이 아니다. 대신 지금 이 순간에도 고객들이 케이크 진열대에 놓인 다른 제품에 비해 더 저렴하다고 ‘느끼고’ 있는 그게 바로 마카롱이다. 왜 당신에게는 똑같은 느낌이 들지 않는지 묻지 말자. 그 느낌은 그 가치를 알아보는 사람만이 가질 수 있는 것이니까.
이 때문에 마카롱은 아무 가치를 못 느끼는 남자들에겐 바가지 씌우는 물건이 되지만 여성들에게는 탐닉의 대상이 된다.
만일 더 필요한 물건이 없을 만큼 세상 모든 것을 다 가졌다고 상상해 보자. 알다시피 남부러울 것 없이 다 갖게 되면 내가 보유하고 있는 물건에 흥미가 떨어진다. 그러나 그 순간에도 당신에게 가치 있게 느껴지는 게 있다면? 그 제품은 필요나 기능 때문에 우리가 가치를 느끼는 건 절대 아니다. 그러므로 우리는 이 물건을 단순히 제품이라고 부를 수 없다. 같은 맥락에서 마카롱 역시 제품이 아니다. 마카롱은 우리를 대변하는 하나의 스토리다. 우리는 마카롱을 통해 우리의 스토리를 이어나간다.
* 이 6가지 사례 외에도 이 책에는 우버, 에어비앤비, 무닷컴 등 가장 뜨거운 최신 기업들의 흥미롭고 영감 넘치는 스토리와 분석이 담겨 있다.
〈수록된 기업〉
1. 시력 보조기구인 안경을 패션 아이템으로 탈바꿈시킨 워비파커
2. ‘여행숙소=호텔’의 고정관념을 산산이 파괴한 에어비앤비
3. 앱 하나로 택시 서비스에 혁신을 불러온 우버
4. 물 부족 문제 해결을 위해 탄생한 채리티워터
5. 지속가능형 의류업체인 심리닷코
6. 전 세계 명함 인쇄업계를 발칵 뒤집은 무닷컴
7. 남성들의 면도 습관에 주목한 달러쉐이브클럽
8. 글루텐프리 시장을 넘보는 바이더웨이베이커리
9. 고객 중심의 참 쉬운 개인뱅킹서비스를 만든 심플닷컴
10. 기성 의료 학술지에 도전장을 내민 오스트랄라시아메디컬저널
11. 쓰고 버리는 문화를 고쳐 쓰는 문화로 바꾸기 위해 탄생한 수그루 등
지원단말기
PC : Window 7 OS 이상
스마트기기 : IOS 8.0 이상, Android 4.1 이상
(play store 또는 app store를 통해 이용 가능)
전용단말기 : B-815, B-612만 지원 됩니다.
PC : Window 7 OS 이상
스마트기기 : IOS 8.0 이상, Android 4.1 이상
(play store 또는 app store를 통해 이용 가능)
전용단말기 : B-815, B-612만 지원 됩니다.
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